Generar compromiso y resultados

La calidad y los resultados de una compañía depende del espíritu y las actitudes de las personas que lo forman.

Según un estudio realizado por la consultora Madison Performance Group:

- un empleado comprometido puede ser un 38% más productivo
- Las empresas con mayor nivel de compromiso consiguen un incremento del 9% en sus resultados
- El 86% de los empleados motivados afirman sentirse felices en el trabajo

 

Aún así, el nivel de compromiso actual en las empresas tiene un gran margen de mejora.

 ¿Qué hace que los empleados se sientan  altamente involucrados?

El ambiente de trabajo es un factor determinante.  El estado de ánimo se contagia fácilmente (miedo, entusiasmo, apatía, ilusión….) e influye en  la implicación,  la motivación, la creatividad, y en la calidad del trabajo.

También es importante, sentir que pueden confiar en sus directivos, y en las decisiones que toman.

La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados, fomentar el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. La tarea fundamental del liderazgo es emocional. (Goleman)

Porque sin darnos cuenta, es fácil caer en un círculo vicioso que destruye valor: si las personas no confían en sus directivos, mostrarán menor motivación, compromiso e iniciativa, lo que podría traducirse en un nivel de resultados inferior. El trato que reciban de sus superiores podría ser entonces peor al esperado, lo que alimentaría la desmotivación y un menor compromiso con los objetivos, y así sucesivamente.

 

 Algunos aspectos que pueden ayudar a mejorar la implicación de las personas, los equipos, y los resultados:

1. construir de forma proactiva unas relaciones de confianza en la organización

2. ser transparentes en la dirección a seguir y en la toma de decisiones

3. establecer reglas muy claras sobre los procedimientos, fijando unos resultados alcanzables y una aplicación consistente

4. conocer las expectativas, motivaciones, necesidades, ideas y talentos de las personas

5. mantener una comunicación abierta y fluida entre managers y subordinados. Con un feedback continuo sobre los factores clave que están impactando en la calidad del trabajo

6. medir la satisfacción de los empleados, compartiendo los resultados y cocreando acciones de mejora. Reconocer y celebrar los logros

7. mostrar coherencia y consistencia en el día a día, compartiendo una ética y unos valores comunes.

 

Los líderes son necesarios para alinear, motivar, desarrollar, y vincular a los equipos. En definitiva, para lograr equipos de alto rendimiento.

Merece la pena crear estas circunstancias, ya que existe un alto grado de correlación entre la satisfacción de los empleados  y la tasa de fidelización de los clientes.

¿Cuál es el grado de satisfacción y de lealtad de tus clientes?

De 0 a 10, ¿cómo valoras tu nivel de compromiso, y el de los equipos?

 

Pequeños pasos para la mejora continua

Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al final has hecho un notable progreso.

No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Esa es la única forma en que ocurren, y cuando lo hacen, permanecen.

(Cita de John Wooden, uno de los más exitosos entrenadores de la historia de baloncesto universitario)
 

Me parece una buena manera para lograr nuestros objetivos, y unos resultados sostenibles en el tiempo!

Pequeños cambios, con el tiempo se convierten en grandes cambios.

 

Siempre aprendiendo

Los cambios suceden tan rápido, que si las personas no se capacitan, ni actualizan su forma de pensar y sus habilidades, no podrán hacer frente a las nuevas realidades. (S. Covey)

Estamos inmersos en una vorágine de cambios y de información, que van más rápido que lo que podemos absorber e integrar.

Por esta razón, managers y líderes pueden perder las referencias en un momento determinado.

Puede resultar útil entonces este ejercicio: parar, reflexionar, poner foco en la dificultad, y plantearse nuevas preguntas para volver a ganar claridad. De esta manera se pueden abordar los retos con mayor perspectiva, y de manera óptima.

Por mi experiencia, los líderes valoran muchísimo el encontrar un espacio y un momento en sus agendas para detenerse, tomar distancia, y pensar de forma estratégica acerca de sus mayores retos, ya que su ritmo habitual no se lo permite.

Una buena comunicación, la gestión eficaz del tiempo y desarrollar equipos de alto rendimiento son competencias en las que deciden trabajar de forma consciente en el día a día. Porque saben que impactan directamente en los resultados y en su bienestar.

Liderar es sobretodo, comunicar con claridad y de forma constructiva, crear buenas interrelaciones y conexiones con las personas y los equipos. Arte y ciencia al mismo tiempo, por eso no resulta fácil.

Con el apoyo de Mentores o Coaches podemos ver nuevos enfoques de las situaciones, identificar nuestros puntos ciegos, conocer eficaces herramientas, y realizar nuevas acciones que nos ayudarán a lograr mejores resultados.
 
1 hora de pensamiento efectivo podría valer por 1 mes de trabajo intenso

El contexto actual nos exige una mejora continua en el “cómo hacer las cosas”. Nos reta a pensar de forma creativa y a desplegar nuestras competencias.

 

¿Qué habilidades te gustaría mejorar? ¿Qué impacto tendría?

 

“Pido a los músicos que se escuchen más”

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Kazushi Ono es un director de orquesta japonés que me aporta un nuevo punto de vista sobre la comunicación y el liderazgo.

Según él, la construcción tan inteligente que hizo Brahms de la música y la pasión con la que utilizó esta inteligencia, le ofrece una oportunidad idónea para trabajar la conexión con la orquesta y lograr un sonido vinculado a las emociones.

“Lo que yo aporto a la orquesta-comenta-no es únicamente una comunicación a través del gesto con la batuta. Lo que me convierte en director es mi capacidad de comunicar emociones, de proporcionar a los músicos maneras de conectar con aspectos emocionales de sí mismos en determinados intervalos. Por ejemplo, llevándoles a cerrar los ojos en los pasajes lentos. A veces cerramos los ojos y tocamos juntos. Es así como ha de construirse la relación.

Lo que les pido a los músicos es que se escuchen más. Es más importante escuchar que tocar, es así cómo el sonido se convierte en una unidad.

Lo que marca la diferencia entre una orquesta que toca de una determinada manera, y una orquesta que siente más la música, es que la comunicación entre nosotros llega a través del sonido, hallamos las emociones a través de los sentidos y no por el gesto del director. Y es un proceso maravilloso”.

Este ejemplo puede inspirar a líderes y equipos para lograr una mayor unidad y resultados más satisfactorios. De hecho:

Un líder impacta de forma directa en el 20%-30% de los resultados.

Según la actitud interna del líder, el lugar “desde dónde” está actuando, la calidad de su intervención y aportación será distinta.

Hay directores de orquesta que cuando ya cuentan con muchísima experiencia dirigen desde una mayor serenidad (perspectiva interna), cocreando y disfrutando del momento y del proceso, y no tanto poniendo el foco en agradar y en el resultado final (perspectiva externa). Desde ahí, la música suena distinta.

Colaborar en equipo no es fácil y hoy en día es muy necesario. En este sentido, escucharse a uno mismo, y a la vez, una buena escucha entre todos los componentes del equipo es clave para una comunicación efectiva. La buena noticia es que si somos conscientes, se puede entrenar. ¿Cómo valoras el nivel de escucha en tu entorno?

 

La curva de la felicidad tiene forma de U

El cardiólogo Valentí Fuster nos explica que en las economías avanzadas, la curva de la felicidad tiene forma de U.

¿Cómo nos lo explica?

“La felicidad suele ser alta en adultos jóvenes, disminuye poco a poco a medida que se cumplen años, llega a su nivel mínimo entre los 40 y los 60 años y después vuelve a aumentar.

Aunque hay diferencias importantes de unas personas a otras, esta franja de edad de 40 a 60 años suele coincidir con una etapa en la que queremos hacer muchas cosas, asumimos muchas obligaciones y no llegamos a todo. Después a partir de cierta edad, aprendemos a priorizar, a centrarnos en lo que es más importante para nosotros y tenemos más control sobre nuestras vidas”.

El bienestar emocional, dice Fuster, es un aspecto esencial de la salud. Y podemos distinguir entre:

       - el bienestar evaluativo, que se refiere a si uno está satisfecho con su vida
      – el hedónico, que indica si uno se encuentra a gusto en un momento dado
      – el eudemónico, que indica si uno encuentra que su vida tiene sentido. Este último es particularmente importante  y se ha demostrado que aumenta la supervivencia.

¿Cuáles son tus prioridades en estos momentos?

 

Son tiempos de cambio

Comparto estos pensamientos que ha publicado la Consultora Grupo Idex:

“Vivimos tiempos de cambio. La comunicación está cambiando. La gente está cambiando. El mundo está cambiando.

Son tiempos en los que para poder decir, hay que hacer.

En los que la imagen que se da al exterior la muestran valores internos.

En los que para llegar lejos, hay que que estar más cerca que nunca.

Tiempos en los que todo nos incumbe a todos.

En los que con menos hay que hacer mucho más. Y en los que mucho más no es suficiente.

Son tiempos complejos de ideas simples. En los que simplemente hay que pensar a lo grande y en los que ser grande no impide seguir creciendo.

Tiempos en los que especializarse en 1000 materias. En los que dar el 100%, no es darlo todo.

Y en los que nadie se casa con nadie, pero el compromiso marca la diferencia.

Son tiempos que obligan a llegar siempre a tiempo. Que no entienden de imposibles. Y que necesitan de gente que asuman sus retos.”

 

Muy inspiradores para el nuevo año que comienza! Feliz 2015!

 

¿Por qué nos cuesta cambiar?

change-is-childsplay-4-1404328-mVivimos inmersos en un ritmo de cambios vertiginoso: tecnológicos, sociales, económicos… y a las personas nos cuesta adaptarnos cada vez más a su velocidad.

Ello nos obliga a que para mantener nuestra eficacia, sea preciso replantearnos de vez en cuando aquellos comportamientos que hasta hace poco nos funcionaban, pero que en estos momentos parece que ya no es así. Es entonces cuando lo aconsejable es buscar nuevas rutas, cambiar nuestra forma de pensar o la forma de hacer las cosas.

Los analfabetos del siglo 21 no serán aquellos que no saben leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender. (A. Toffler)

Las personas estamos hechas de hábitos, aprox el 40% de nuestros actos diarios son rutinas y se han ido integrando en nuestro comportamiento. Modificar un hábito implica: identificar cuál es el desencadenante y su beneficio para poder cambiar el bucle que los relaciona, dar pequeños pasos de forma persistente, y sobretodo, autoconfianza, creer que es posible.

¿Pero, por qué nos cuesta cambiar los hábitos?

Porque los tenemos integrados en nuestro día a día, ya no nos planteamos decidir, sino que simplemente “hacemos”. El hábito “salta” de modo automático, resulta fácil para nosotros realizar esa tarea determinada.

Surgen porque el cerebro siempre busca la forma de ahorrar energía y esfuerzo; en cambio, no distingue entre buenos y malos hábitos, de modo que algunos de ellos pueden perjudicar nuestra eficiencia vital.

En la empresa, buenos o malos hábitos se traducen en alta o baja productividad, en motivación o desmotivación, en relaciones interpersonales sanas o resentimientos…en definitiva, afectan a los resultados y a la satisfacción de sus empleados. De ahí la utilidad que tiene el definir periódicamente el modelo de organización que se desea, replantear y alinear los comportamientos de las personas, diseñar un plan de acción y llevarlo a la práctica.

Cuando las empresas se plantean el objetivo de cambiar sus costumbres, organizaciones enteras pueden transformarse.

¿Qué comportamientos concretos no te funcionan de forma óptima y deseas revisar?. ¿En qué te beneficiaría plantearte cambiar algún hábito?. ¿Qué impacto tendría a medio plazo en la organización?, ¿y en el equipo?. ¿Quién te podría ayudar a avanzar?

 

¿Por qué hacemos nuevos propósitos de Año Nuevo?

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Según una Universidad de Londres, realizar nuevos propósitos al inicio del año es una costumbre que se remonta a la época romana.

Cada 1 de enero, y en una gran ceremonia, los oficiales de mayor rango prometían seguir siendo fieles al emperador. De este modo, se renovaban los vínculos entre ciudadanos, gobernantes y los dioses.

Para los ciudadanos romanos, el día de Año Nuevo era también una ocasión para reflexionar sobre el pasado y para pensar en el  año entrante.  

De este modo, el mes de enero lo dedicaron en honor del dios Jano, en latín Janus (Ianus), quien tenía 2 caras mirando hacia ambos lados de su perfil: una hacia el pasado, y la otra hacia el futuro. Tenía el privilegio de observar el pasado y de prestar atención al futuro.

Janus era el dios de las puertas, de los comienzos y de los finales. Simbolizaba el cambio y la transición.

Como dios de los comienzos se le invocaba públicamente el 1 de enero, iniciando el nuevo año. Se le invocaba también al comenzar una guerra, y mientras ésta duraba, las puertas de su templo permanecían abiertas como si el dios no estuviese allí; cuando Roma estaba en paz, las puertas se cerraban.

Es muy antiguo el deseo de renovar y de recomenzar, de esquivar la rutina y de celebrar en sociedad este ritual de cambio.

Cambia un dígito, y tenemos 1 año por delante a construir, una invitación a cambiar y superarnos.

¿Qué proyectos te gustaría abordar?, ¿cuál es aquél que es importante y vas post-poniendo?, ¿cuándo prevés ponerlos en marcha?,

Un sueño se transforma en un objetivo cuando le ponemos fecha. Lo importante es empezar, superar nuestras inercias.

Feliz año y que el 2014 marque los cambios positivos que esperamos!